对话何小鹏：为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价02

何小鹏：我在 2023 年二季度的财报会说， Max 版本车型要花 24 个月降 20 个点的 BOM，当时没人信。现在我们降了绝对不止 20 个点。怎么做到的？1）原来太浪费了；2）技术上做创新；3）规模地卖车。

我们将 AI 汽车拆解为三个能力——AI 能力、三电能力和汽车能力。汽车能力上，因为跟大众合作，大众帮了我们。汽车怎么适合三电，怎么 for AI，这两个我们擅长。比如电子电气架构要做便宜且做好，就要把三电和底盘做在一起，安全、易维修、平台化。

举个例子，我们 60 度电做 600 公里续航，其他人是 70 多度电做 600 公里， BOM 的诀窍之一就在这 10 度电上，10 度电差不多 6000 块钱。

晚点：小鹏过去在研发上的问题不是没有技术先进性，而是 ROI 太低了，P7 的研发费用高达 20 多亿，但据说 P7+ 只花了几个亿。

何小鹏：研发成本拦腰砍，降了一半。过去太浪费了，记得有一年，当时 EEA 电子电气架构的负责人说要重新写架构，为了能节约 100 块钱的 BOM。但就因为你觉得可以节约 100 块，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重开，定点要重定，升级都不一样。

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

晚点：分享下你最近砍掉的一笔不该花的钱？

何小鹏：我们的新大楼（指向远方）正在盖，我把我的房间砍掉了 40% 到 50%，顺便把我那一层楼的会议室面积砍掉了 40%，就是我要把高管的空间砍下去。

晚点：过去大众、小鹏、滴滴算是电动车行业的三个失意者，但从 2023 年 6 到 8 月，通过两轮 “攒局”，竟实现了三方共赢。你是如何用两个月的时间将小鹏从深渊拽回牌桌？

何小鹏：大众谈了很久，滴滴比较快。当时我们确定要在 10 到 20 万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。收 MONA 其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力。

晚点：和大众的联合采购对小鹏的降本帮助有多大？

何小鹏：在汽车方面给我们单车以千为单位降本，但我们在数字化、电动化上降的本要多得多得多。

晚点：你们接受了大众对小鹏 4.99% 的入股，为什么没有更多？ 4.99% 意味着什么？

何小鹏：跟一个大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍。4.99% 意味着大家很舒服。

晚点：他们是大象，你们是什么？

何小鹏：我们是小鹏。

晚点：20 万以上的市场准备怎么和跟小米竞争？

何小鹏：我觉得这个市场足够大，可以容纳几家。

晚点：不能容纳几家，你之前说过终局就五家。

何小鹏：那不就几家吗？

晚点：是，但其中一家你都不讨论吗？

何小鹏：我们最近吃饭的时候还聊，手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。20 到 30 万能容纳好多家，这里面就是取和舍，就像跷跷板，小米选择极致操控、极致运动，但他也舍弃了别的。

高水平竞争者，假设在木桶的 1000 块板里无任何短板，但我跟你有差异化不同的长板，比如说这 20 块板子是你的长板，另外 20 块是我的长板，然后拼这个组合。

晚点：在 20 万以上的市场，你取什么、舍什么？

何小鹏：舍的是极致的运动，科技上肯定要取，内部叫 “AI 满血”。但很多是产品规划的秘密，我都不允许别人讲，我自己讲不更有问题吗？所以我不能告诉你。

晚点：因为一两款车失败造成体系性的崩塌，在小鹏还有这个可能吗？

何小鹏：在小鹏目前的战略逻辑里看不到。如果只做几款车，崩塌的概率会提高。部分公司还是只想做很少车的。我 2025 年有大于等于四款车，包括全新车和大改款，到 2026 年我们有多款车型。我不会只做三四款，也绝对不会做多车，但每一款车在各自领域要做到细分的精品。

晚点：互联网行业会用 “银弹（silver bullet）” 来做极致竞争推演，即如果有一颗银弹可以一举消灭竞争对手，你会选择射向谁？

何小鹏：制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的 PK。你看比亚迪秦，一个月通过一个组合的型号卖 8 万台，今天没有哪个造车新势力可以一款车卖 8 万台。

晚点：所以这个行业不存在一招制胜。

何小鹏：我觉得就是努努力力，每三年一个门槛，干三个三年，积蓄好多年的势能，最后自己把自己推上去。

全情投入做老大：拆部门墙、建横向组织

晚点：你曾说雷军的一个评价对你产生很大影响，他说，“我觉得小鹏汽车最大的问题在你，因为你只想做董事长，不想做 CEO。” 你现在想做 CEO 了吗？

何小鹏：这是我以前不合格的地方——占着 CEO 的坑，没干 CEO 的活儿。之前我想对业务有更深入了解，我会问，我要发现对方一问三不知，那我就会怼一怼人。但我大部分都不问，因为没有精力。

后来我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。这一年最重要的还是调组织；另外是投入在商业上（包括市场策略、成本控制），我以前主要精力在技术，我需要 2025、2026 年继续把商业能力建好。

晚点：所以这一两年是在真正学做一个 CEO 吗？最痛苦的是什么？

何小鹏：你要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。比如这一年我每天都与采购开会，我发现很多规则会互相冲突，以及永远没有百分之百的对或错，这里面是技术、人性、风险、质量、成本的博弈。这是一件很讨厌的事情——永远要寻找平衡最优解。

晚点：还做了什么过去不会做的事情么？

何小鹏：很多。比如 “倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

晚点：听到了什么答案、看到了什么问题？

何小鹏：部门墙比我想象的高很多。

汽车是一个长链条，高层互相卖点面子，还是能推一些事的，但下面的同学是完全没法干活。我当时找公司专门干流程的部门来问，他们讲起来一套一套。我说你别跟我讲这些，公司不是有云文档吗？你把云文档目录给我看。他们不肯，说要准备一下。我说不许准备，你现在就开电脑，现在就打开给我看，最后是硬看。

我当时看到，一个人数很多的小组一年更新的流程云文档居然只有两段话。我就问，这到底怎么回事？流程部门的头解释，他们虽然是干流程的，但实际上都在干其他活。这个人现在不见了，部门也被我拆掉了。

晚点：开人似乎是最容易的事情。

何小鹏：后来我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向（战略既有横向又有纵向）。公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。

晚点：所以造成了一堆人向你汇报。

何小鹏：要不然你根本解决不了一线的问题。2023 年刚调整的时候，我简直难以想象——公司大部分需求竟然都没有进系统，甚至没有真正的需求模板。打通这件事就很痛苦。再比如，我推动建了一个供应链系统，系统做了，结果只有一个人在用。因为有很多私下的保护，这个系统永远都是说正在测，但这个部门的头就是不给团队用。

后来这人被我干掉了。但干掉人容易，找到新的合适人就很难。

2023 年我们想去改变 2021 年、2022 年的问题，但没做好，所以 2024 年又重建，再去改变 2023 年的问题。