对话何小鹏：为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价01

小鹏汽车 CEO 何小鹏

“小赢总比死好，但也不够。”

何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

2019 年，何小鹏成为小鹏汽车 CEO 的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传》。现在，他一周工作六天半，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”

曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。

进入到复杂的制造业，他被暴击了。

2022 年春天，小鹏 P7 月销 9183 辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9 发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。

他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做 CEO。”

两年多时间，何小鹏重新学习做一名 CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的 CEO——科技创新暂列最后。

之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业 PMF（Product-Market Fit 产品市场匹配）的核心法则。

何小鹏不喜欢冲突，但 “董事长可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口气干掉 10 个高管。

过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。

他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是 “不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。

生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。

何小鹏 “玩的命” 不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03 下探 12 万价格带，P7+ 下探到 18.68 万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解 “新势力越卖越亏” 的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12 月交付量逼近四万。2025 年 1 月，小鹏以月交付新车 30350 辆成为国产新势力第一。

当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。

何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期” 硬核现实中失效。2019 年和 2025 年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一样了。

2024 年圣诞，和 2025 年元旦（没错，都是假日），晚点在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达 22000 字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。

何小鹏的身材样貌和几年前几乎没什么变化，笑起来嘴角向上，弧度很大。但比起视频里憨厚的样子，他多了一些威严，不说话的时候，表情很严肃。

他说自己还是一个 stay young 和 simple 的人，但自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

两次小胜：“小赢总比死好，但也不够”

晚点：有车评人说，小鹏用了一年时间，从 ICU 直接到了 KTV。

何小鹏：还远没到 KTV，五年内都很难到，明明进的是淘汰赛，怎么是 KTV 呢？

晚点：那小鹏出 ICU 了吗，还只是在病床上坐起来了？

何小鹏：现在是从 ICU 往外走的路上。我记得 11 月最后一周，我们拿到新势力销量周榜第二—— 9400 辆，那一天我们正在开战略会，大家都很开心，只有我和凤英愁眉苦脸地在讨论。因为我跑去问她，下周销量能保持吗？

晚点：2025 年第一周，你们还短暂登顶第一。不过看来对于小鹏汽车的稳态销量，你没那么有信心。

何小鹏：我们今天只是小赢，小赢总比死好，但也不够。我们离第一还差得很远，我觉得造车新势力第一名至少是 15000 / 周。如果我们以后一年能卖 100 万台，那也才过生死线。

我给 2025 年所有的新车和改款车都定了一个很低的销量目标，团队特别不理解，他们说没见过老板把目标往下降，一般都是往上加数字。如果是 4 个月前，团队会认为下调是 ok 的。

经历了两次小胜，他们就觉得自己有能力把目标定得更高。但我还是觉得，你要考虑到淘汰赛的残酷性，考虑到我们可能会犯错，我们要确保 “行稳”。

晚点：刚开完连续几天的战略会，内部形成的最大共识是什么？

何小鹏：最大的共识就是形成了共识。

一句话总结是你背后的那幅字——行稳致远。我跟团队争论挺久，他们说这句话根本不是一个目标，但我说对不起，我期望 2025 核心就是行稳致远，2026 要规模有利润，2027 要全球发展。

晚点：你将 MONA M03 和 P7+ 的成绩总结为小胜，小胜的核心原因是什么？有人评价说，你们摸清了爆款公式，真的吗？

何小鹏：没人摸得清楚，因为市场在变化，用户也在变化。我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是公司从强调科技长板到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。

即便换一两款车，我们还是有能力做到小胜。

晚点：但在 2024 年四季度之前，没人相信小鹏可以有 “两次小胜”。

何小鹏：我觉得最难的事，是让一个曾经陷入低谷的创业企业团队重新找回信心，让思维重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。2023 年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。2024 年一整年，9 月之前都不算好。

从 2 月 到 5 月，我累计和 600 多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会在 10 月份变好。 最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样事情，你讲几十遍，也想吐。

晚点：哪八个原因？

何小鹏：产品布局、经营提升、AI 能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

晚点：和 600 多名员工吃了饭，最后有多少人留下？

何小鹏：大部分留下了，但是全公司的离职率还是不低。大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了 2024 年九、十月份才有些人信。

晚点：漫长的爬坡过程，什么时候觉得看到光了？

何小鹏：我研究过，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要 24-36 个月。2015 年前后小米的硬件制造体系出现挑战；华为在 2019 年也出现了挑战，他们花了 2 年多时间调整。但我也知道， 2-3 年只是扭转，不代表真的变化。

我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。2023 年初我认为通过努力，我们会在 2024 年底或者 2025 年初回升。到了 2024 年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在 10 月看到了曙光。

晚点：从 2022 到 2024 年，一堆产品的坑，加上公司内部管理的坑，你们还能慢慢爬起来，所以这个行业到底是残酷还是宽容？

何小鹏：宽容个屁！抱歉，我说脏话了。特别难。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，你这个软件 crash 了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。” 用户表示默哀、惋惜，然后就没了。

我 2022 年底就在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。

2025 两个赛点：L3，和规模地卖车

晚点：你的同事说，P7+ 最初定价 18.98 万，大家都想要更高一点的毛利，想平衡，只有你说，“我不干了，我要规模”，最后你拍了 18.68 万的价格。是什么让你这么坚定？

何小鹏：以前我也会这么说，但之前的我会给团队更多决策权。现在关键时候我会行使不讨论，由我决定。

P7+ 的 BOM（bill of materials cost 物料成本）控制得很好，市场销量领先车型的主销价是 19.58 万，我们比他们同续航、标配智驾的情况下还便宜了 1 万块，这个价格是非常好的卡点。

晚点：你是什么时候开始对规模的重要性刻骨铭心的？这是否意味着小鹏过去 “小规模、高研发、高成本” 的模式无法持续？

何小鹏：过去是 “中规模、高研发、高成本”——精而美——我 2022 年就意识到，这个路线很难走通。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）；战略上，要在 10 万-20 万的价格带布局，所以有了 2023 年和滴滴的合作。

晚点：小鹏是否确定了这一竞争路线——通过低毛利来实现规模化？

何小鹏：低毛利只是一个过程，将来一定不是低毛利。我们期望在 2025 年的某个时候可以做到单季度的盈亏平衡。

没有一种所谓的竞争路线，实际上我们要做好几个事。1）全球化，一半销量来自海外，一半销量来自国内。2）AI 驱动，不光是自动驾驶。3）做好汽车，不仅是汽车，而是出行（包括飞行汽车）。4）产品价格带从 20 万-50 万扩展到 10 万-50 万。这是我们过去两年关于规模、消费趋势变化、全球化的整体反思。

晚点：智能手机大战，一个重要赛点就是摄像头和拍照功能，没跟上的厂商都掉队了。你认为汽车行业下一个赛点是什么？

何小鹏：L3 是一个赛点，它会在 2025 年下半年开始；还有一个被很多人低估的赛点——规模地卖车。部分传统车企可以规模卖车，但 AI 、软件能力不强。他们要补我们的能力，我们要补他们的能力。从道到术、从战略到执行，看谁能更快。

晚点：你最近好像很喜欢提 “道” 和 “术”，是看了什么书吗？

何小鹏：我以前也提得多，2019 年后提得少了。以前我们的规划到下面总是无法落地，方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

晚点：所以 2025 年两个赛点，一是做到 L3，并让用户有强需求；二是规模卖车。两者是因果关系吗？

何小鹏：是并行关系。它是个乘法效应，要求车企每个能力都要强——有品牌、有好的技术和产品、有不同种类和不同价格的车，这些车要能够满足不同的用户群（从个人到家庭），最后还要保证足够的产能，管理好供应链。

我曾经思考过，为什么小米能把车做得便宜同时还很好？便宜是很难的，科技指数其实容易做高，因为它就是大研发费用、大 BOM，问题在于这个大 BOM，客户是否愿意付费？是愿意付 1000 块钱还是 1 万块钱？差别太大了。多数人在用较高的成本做较高的质量，而我们希望用较低的成本做到较高的质量。

你要把车做好，价格控到 15 万，还有毛利，这三个条件一组合，就吐一口血。

晚点：P7+ 的 BOM 成本降幅很大，我去广汽丰田，他们百万级的年销量，很震惊小鹏怎么能把成本搞得跟他们一样低？